A 10 anni Mark, la facciata lucida di Google mostra le crepe

Ora che Google ha raggiunto il suo marchio di 10 anni, la società sta affrontando le complessità e le sfide culturali che derivano dal passaggio dall'avvio alla moda al gigante aziendale.

Agli albori di Google, la società è stata in grado di conquistare la Silicon Valley perché era una piccola azienda con una grande idea. Non ingombrati dalla burocrazia aziendale di aziende più grandi come Microsoft, Google è stata in grado di costruire il supporto di base attorno al suo motore di ricerca e al modello di business pubblicitario online per crescere rapidamente e agilmente nella società multimiliardaria che è oggi.

Tuttavia, con quel tipo di rapida crescita e mega-successo arriva un lato negativo. L'eccitazione della tecnologia rivoluzionaria di Google e la cultura collegiale che i fondatori dell'azienda hanno promosso presso la sede centrale di Mountain View, in California, hanno reso l'azienda per molti anni il posto più caldo dove lavorare. Ma l'anno scorso, l'immagine del nirvana della Silicon Valley che Google ha creato ha iniziato a mostrare alcune crepe, con membri chiave del cervello che si affidano alle altre aziende e storie di insoddisfazione dei dipendenti con la cultura aziendale che inizia a viaggiare su e giù per il mondo. valle.

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All'età di 10 anni, una delle principali sfide di Google è continuare a promuovere l'innovazione tecnologica e attirare il talento di talenti che le start-up possono attrarre anche come azienda, in termini sia di dimensioni che di cultura, inizia a somigliare più a un Microsoft o un IBM - behemoth su cui Google ha avuto un vantaggio perché era diverso.

"La gravità colpisce tutte le organizzazioni e inevitabilmente influenzerà Google", ha detto Charles O ' Reilly, Frank E. Buck professore di management presso la Graduate School of Business della Stanford University. "La domanda è se si tratterà di questo in modo produttivo, o fare qualcosa di sciocco."

Poco più di un anno fa, Google ha iniziato a sperimentare la fuga di cervelli che arriva quando una startup diventa una società e molti i primi intellettuali escono e passano a cose più grandi e migliori - o partono per avviare la propria impresa.

I principali googler come l'ex Chief Information Officer Doug Merrill e l'ex vicepresidente di Global Online Sales & Operations Sheryl Sandberg lasciano il azienda nell'ultimo anno - quest'ultima per Facebook, dove anche altri dipendenti chiave di Google hanno disertato.

Poi c'è stato il fiasco della custodia dei bambini che ha messo in dubbio i dirigenti di Google sul senso del diritto che la società aveva creato tra i dipendenti, e per quanto tempo potrebbero sostenerlo. Alla riunione di TGIF (grazie a Dio è venerdì) - un forum settimanale in cui i leader di Google si incontrano con i dipendenti in una sessione di domande e risposte per rispondere a qualsiasi dubbio o preoccupazione sull'azienda - i dipendenti hanno espresso preoccupazione per i costi dell'azienda l'assistenza all'infanzia prestata avrebbe quasi raddoppiato. In risposta, secondo i rapporti pubblicati, il co-fondatore e co-presidente di Google Sergey Brin ha irretito i dipendenti che si sentono un po 'troppo titolari di vantaggi come acqua in bottiglia e caramelle, che la società distribuisce gratuitamente.

L'incontro ha lasciato alcuni a la società pensa che i loro dirigenti stiano iniziando a sentire le pressioni sulla cultura che hanno creato, insider ha detto in privato.

Infatti, "le sfide di gestione di un'organizzazione di 15.000 persone sono completamente diverse da un'azienda di 1.000 persone", Stanford O'Reilly ha detto.

Le persone che hanno lasciato la società hanno recentemente dichiarato di sentirsi disposable e facilmente sostituibili, e che la cultura di Google di lunghi giorni e duro lavoro - dove molti dipendenti si sentono disapprovati se se ne vanno a un'ora ragionevole - - non è stato pienamente apprezzato dai loro manager o dai dirigenti di Google.

Per essere onesti, i problemi di Google non sono esclusivi dell'azienda. Molti di loro sono i dolori crescenti di qualsiasi esperienza di avvio quando si espande alla stessa velocità di Google, in particolare uno che si vanta di creare un'atmosfera che attiri il meglio e il più brillante con omaggi e un'atmosfera rilassata.

Cesar Mascaraque, amministratore delegato europeo di Ask.com, ha lasciato Google dopo quattro anni all'inizio di quest'anno, ed è stato lì quando la società è passata dall'avere 1.000 dipendenti a decine di migliaia. Google ha più di 20.000 dipendenti in tutto il mondo adesso.

Mascaraque ha detto che è stata l'espansione dell'azienda a ispirarlo a partire; è una persona che preferisce lavorare per un'azienda mentre passa dall'essere una startup a una società in crescita piuttosto che lavorare per una società.

"Una volta che l'azienda è di 20.000 persone, non mi piace", ha detto. "Mi piace la flessibilità quotidiana di essere in una società più piccola."

Mascaraque ha detto di far parte di un team che ha contribuito a sviluppare i processi e le politiche che avrebbero aiutato Google a gestire la propria attività come una società piuttosto che una piccola azienda. Mentre è necessario impostare una simile politica per un'azienda in grado di crescere con successo, "il rovescio della medaglia è che si toglie molta della creatività e della flessibilità che ha una società più piccola", ha detto.

"Non c'è niente di sbagliato o Giusto al riguardo, questa è la natura della bestia ", ha detto Mascaraque.

Rob Kniaz, un venture capitalist di Fidelity Ventures, ha citato un motivo simile a quello di Mascaraque per aver lasciato Google, dopo essere stato con la compagnia per quattro anni.

Kniaz, che era un product manager nel team della piattaforma pubblicitaria Adsense di Google, è uscito a luglio. Ha detto di aver perso il cameratismo dei suoi primi giorni in Google, quando "andavi nella caffetteria e conosci più dell'85 percento della gente."

Mentre la società cresceva e le persone con cui lavorava ogni giorno l'inizio è diventato più geograficamente sparpagliato e assente dalla sua vita lavorativa quotidiana, è diventato "più difficile mantenere lo stesso livello di eccitazione che hai quando sei tu ei tuoi amici che lavorano a tarda notte", ha detto Kniaz.

Google è consapevole delle sfide alla sua cultura mentre cresce e fa del suo meglio per incontrarli, ha detto Craig Neville-Manning, direttore tecnico di Google che è entrato a far parte dell'azienda nel 2000 quando Google aveva solo circa 200 dipendenti.

"Man mano che le aziende crescono, è più difficile da consentire alle persone di essere creativi ", ha riconosciuto. La chiave, ha detto Neville-Manning, è quella di "dare autonomia alle persone" anche se la società adotta più struttura e cultura aziendale.

Google cerca di farlo consentendo ai team che lavorano su determinati progetti la stessa libertà creativa e di sviluppo potrebbe avere se stessero ancora lavorando per l'avvio, ha detto.

Neville-Manning ha citato il browser Internet rilasciato di recente da Google Chrome e la piattaforma mobile Android come esempi di questi tipi di progetti. Queste squadre "hanno una missione piuttosto chiara e sono state date più o meno carta bianca" per fare ciò di cui hanno bisogno per raggiungere quella missione, ha detto.

Ci sono aspetti negativi di questo approccio, anche se si tratta di un tentativo di emulare il cultura di avvio. Alcuni ex googler hanno detto in privato che questa cultura autonoma li ha lasciati senza direzione. Mentre apprezzavano la capacità di creare i propri progetti e le proprie mansioni per le loro posizioni nominate, era difficile valutare quanto si stavano comportando senza una direzione specifica o un feedback da parte dei manager, hanno detto.

Tuttavia, questo approccio sperimentale rimarrà in vigore a Google, e la società prevede di modificare la propria struttura organizzativa in modo simile a come cresce, ha detto Neville-Manning. Ciò inevitabilmente porterà a molte prove ed errori, ha riconosciuto.

"Visto che stiamo crescendo così velocemente, abbiamo dovuto sederci ogni sei mesi e riprogettare i processi non appena sono diventati troppo difficili", afferma Neville- Ad esempio, quando a Neville-Manning è stato affidato il compito di aprire il primo sito di ingegneria di Google a New York nell'aprile 2003, la società ha permesso agli ingegneri del nuovo sito di capire da soli cosa avrebbero funzionato on, semplicemente comunicando con altri ingegneri dell'azienda per assicurarsi che non stessero calpestando le dita dei piedi.

Mentre la società cresceva, tuttavia, "dovevamo ripensarci", ha detto. Alla fine, Google ha dovuto creare un database globale di progetti che offriva ai team di ingegneri una visione di ciò su cui stavano lavorando tutti i team di ingegneri.

"È molto importante lasciare le persone con un certo grado di autonomia", ha detto Neville-Manning, "ma allo stesso tempo, non vuoi duplicare gli sforzi e vuoi assicurarti che le persone comunichino in modo efficace."